一个团队，就得这么管
一小我私人，脱离了团队，他的实力纵然再无限，也是有限的 。而一个团队，却能够散发无限的实力 。
1明确的架构
接手任何一个部分的最主要的事情，是明确或者重新调解组织架构 。架构的要害是：谁在什么位置，认真什么内容，一定要明确 。
所谓“明确”的意思是：不允许两小我私人交织认真！也不允许整体向导！不允许有模糊的领域！
出了问题，各人都清晰谁应该出来肩负责任 。取得了效果，谁的收获也很清晰 。
2明确的目的
向导不是决议怎么爬梯子的人！他是决议把梯子搭在哪个墙上的人 。
以是他必需明确的指出这个偏向，向全员转达 。若是这个没有做好，再优异的团队也不会拿出好的效果 。
3没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情 。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他 。不然，出了问题责任不是他的，而是你的 。
上司的一个主要职责，是为下属解决他们解决不了的问题 。而你能提供的，着实就是权力和资源 。用好他们 。
4可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题 。
纵然团队还� 。榻ㄒ桓隹墒踊墓ぞ吆土鞒痰淖楹鲜潜匦璧� 。这样你的团队才有足够的可扩展性 。
你并不需要真的跟踪团队的每一小我私人天天在干嘛，可是，你需要有看到这些的能力 。这样才华在出问题的时间掌握第一手的质料 。而团队成员知道他的工具“可能会被望见”，执行的效率和质量，也会有提升 。
可视化还意味着“信息的对称” 。上面所有的工具和流程可以包管团队成员用最低的成真相识“项目中的新鲜事” 。包管快速准确的响应 。
5扁平化
做事情上，不要设置太多级别 。确保任何一件事的认真人，都可以直接找到可以拍板的那小我私人 。
6支解和适当的中心效果检查
把一个大项目支解成多个时间点做检查可以有用的治理危害 。
确保你检查的效果不是虚的 。一定要求可见的，最好是可触摸的产品 。导入一些迅速治理的要领包管这一点 。
7提前要求允许
治理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的允许 。一个“上面安排下来的使命”，往往不会很好的完成 。而一个“向上允许会做好的项目”，则纷歧样 。虽然很可能是同样的事情 。
8不要试图改变一小我私人
人并非不可改变，但公司里往往本钱上并不对适 。
若是一小我私人在他的岗位上做欠好，纵然是有能力但总不施展出来也是没用的 � Ｕ站扇煤鲜实娜巳プ龊鲜实氖掳� 。
9要效果，不要捏词
事情上的事情只有两个效果：搞定，或者没搞定 。
若是没搞定，我想听的是损失怎样 ？是否有填补的步伐 ？需要什么资助 ？
至于你为什么搞砸了，中心有什么狗血 ？不要给我汇报 。这些事情事后汇报没有任何意义 。
10一直改善
“改善”是丰田治理要领的焦点之一 。天下在飞速的转变，今天有用的要领，明天可能就失效 。视察团队，发明问题，一直改善 。
